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王品集团旗下2个品牌关停:多品牌战略更考验决策能力!丨【勺子
发布日期:2019-09-03 18:34   来源:未知   阅读:

  原标题:王品集团旗下2个品牌关停:多品牌战略更考验决策能力!丨【勺子推荐】

  据台湾《工商时报》报道,王品集团旗下在台湾的 ita(义塔)和舒果餐饮品牌将停业,其中 ita 的全部 4 家门店将全部关闭,而舒果将关闭全部 4 家中的 3 家,留下的台北复兴北路店转型为 “Su/food” 欧陆轻食。

  生意做的不好,一直亏损,关掉本属正常,但是却有人因此质疑其“多品牌战略”是否可行,我认为不当。实际上,“多品牌战略”与“选择关店”是两个不同性质的问题。

  用一个生活中的例子,就足以说明这两个问题的不同之处。假设你是一个非常喜欢吃水果的消费者,苹果、梨子、香蕉样样都爱,有一天你发现了一种新的水果,它叫榴莲,你很兴奋,然后买了一个,吃一口发现榴莲的味道无论如何都接受不了,你扔掉了它。

  这个时候,你会问:吃不同的水果,难道是个错误吗?你不会。你会说,这个味道我不喜欢,太难吃了,所以,我扔了它,以后也再也不吃了。跑狗图

  这是两个不同性质的事情。你不能因为“榴莲太难吃,不想再吃”这个事实,去质疑“多品牌战略”是否可行。

  “多品牌战略”在邓德隆先生重新翻译的《定位》一书中,叫“单一品牌战略”,这是对特劳特先生原本思想最准确的翻译,其含义是:一个品牌只对应一个品类,并追求成为品类第一。

  马云是一位悟性极高的企业家,他早年阅读《定位》一书深得其中精要,并运用于阿里巴巴的经营实践中,成绩巨大,我们有目共睹,在我心中,他是“单一品牌战略”的最佳模范。

  2003 年淘宝正式上线,用免费模式对阵巨头 eBay,开创 C2C 电子商务。

  定位理论指出,当面对一个新品类机会的时候,最佳做法是用一个新的品牌名,来承载新的机会。马云从成立阿里巴巴以来,面对重大机会,都是采用“单一品牌战略”,如阿里巴巴代表了 B2B,淘宝代表了 C2C,支付宝代表了线上支付。他没有用一个名字,去承载所有品类机会,这是十分正确的做法。

  王品集团成立于 1990 年,旗下共有 23 个品牌。除最出名的王品牛排外,还有西提牛排、石二锅等多种品牌和菜系。业务分布于中国大陆、中国台湾、美国、新加坡等市场。在品牌结构上,王品的“多品牌战略”毫无疑问是对的,因为王品二字已经在消费者心智中代表了“高档牛排”,如果用王品的名字,去做低端牛排,或者其他品类,势必会影响王品二字本身所意味着的价值感。

  但近 4 年来,王品集团的营收逐年递减,从 2014 年的 169.2 亿元台币下降到 2017 年的 158.1 亿元台币,毛利也相对应地从 86.4 亿元台币下降到 78.4 亿元台币。从数据中可以看出,企业因为涉足太多品类,已经力不从心,聚焦因此提上日程。

  战略就是生存之道,战略中的聚焦原则意味着取舍。那么,关掉已被市场证明相对优势不太大的门店,就是正确的战略选择。这跟“多品牌战略”的可行性,毫无关系。如果关店就证明“多品牌战略”不可行,那么,我们又该如何解释马云的成绩呢?

  我们换一个问法,读者会更加明了问题的实质:为什么台湾的消费者不选择 ita 和舒果了?具体的因素极其繁多,但归根到底是因为竞争。

  王品发言人朱文敏称这两类餐厅在台湾市场的竞争都很激烈。轻食餐厅方面,除了连锁品牌,台湾的大街小巷拥有丰富的“个性小店”。

  因此,舒果品牌被保留下来的唯一一家店,在当地商圈进行消费者调研之后,决定在未来改变素食的定位,加入鸡肉、鱼肉等食材,以满足更大众化的需求。

  其次,即将结业的这 7 家门店大多数位于购物商场里,受到淡季和旺季的影响,客流并不稳定。经过内部评估,这两个品牌“没有达到当初设定的目标”。因此关店。

  今天的结果,是此前决策的效果。如果关店是决策的效果,显然决策者之前的决策是有问题的。在战场上,将军的错误决策会让士兵丢掉生命以至于军心动摇;在市场上,CEO 的错误决策会让公司付出巨大代价,这代价包括大笔的时间、金钱以至于员工对决策层的信任。

  那么,在决策者判断是否该进入一个新品类的时候,应该怎么做呢?定位理论给出了四个步骤,虽然简单,却是经过 20 多年的锤炼,才得以总结出来。理解它,对于决策者而言,价值巨大。

  ▌第一步:分析整个外部环境,确定“我们的竞争对手是谁?竞争对手的价值是什么?”;

  ▌第二步:避开竞争对手在顾客心智中的强势,或是利用其强势中蕴含的弱点,确立品牌的优势位置,即“定位”。

  ▌第四步:将这一定位整合进企业内部运营的方方面面,特别是在传播上要有足够多的资源,以将这一定位植入顾客的心智。

  这就是决策者该有的思考顺序,因为这四个步骤发现并保障了顾客选择你而非竞争对手的理由。认真分析发言人朱文敏的话,你会发现,她在反思新品牌没有成功的原因时,分别提到了竞争的激烈,主要的竞争对手,以及没有关掉的那家店的新的定位。

  然而,这些话都是事后的总结,决策失误已经发生。《孙子兵法》讲先胜而后战,意思是战略是赢了再打。决策者应该在事先做判断的时候,严格依照定位四步的逻辑,做详尽的分析,然后再做出决策,以保证判断为正。事后的总结是有意义的,但是,决策的目标是为了成功,而不是总结失败经验。

  王品集团的“多品牌战略”,在“一个品牌对应一个品类”的意义上是正确的战略,然而,这样的安排并非没有风险。

  特劳特先生在《 22 条商规》中提出商战的 22 条定律,第 22 条即资源定律,其内涵是:市场营销是一场争夺顾客认知的游戏。你需要资金使自己的想法进入潜在顾客的心智中,一旦进入,你也还需要资金使自己的想法继续留在顾客的心中。

  王品从牛排切入市场,并赢得一席之地,这是它进入其他品类的基础。王品的风险在于,不断地进入多品类,尽管品牌结构的规划是对的,但资源分散的可能性却逐步加大。

  品类规模有大有小,这意味着市场机会有大有小,战略就是取舍,就是在不同的机会之间选择最大的机会,所谓“发现最大化机会,将最大机会价值最大化”是也。

  如果其进入新品类的新品牌,没有足够的资金,那么,新品牌长不大;如果其进入的新品类,分流了资源池,那么支撑原有品牌所需要的资源必然减少。

  前者,会造成新品牌无法进入心智,在心智中落地生根。后者,则会造成原有品牌没有足够的资金继续扩张。用中国的老话讲,叫“捡了芝麻,丢了西瓜”。

  王品固然可以采用“多品牌战略”进入新品类,但是一定要慎重评估新品类的前景,与自身的实际资源条件,用最稳妥的战略,构建多品牌矩阵。

  2017年,王品在台湾发展了主打烤鸭的享鸭、主打麻辣锅的青花骄、以越南菜为主的沐越等新品牌。

  2018 年 11 月,董事长陈正辉在年会上公开说,明年会开更多门店,打算新增 1-2 个品牌。2019 年计划新增 1500 人。

  采用“单一品牌战略”,启动多个品牌,不是没有可能,尽管这对企业内部管理的要求会提高。但是,不论做什么品牌,前提条件是,新品牌应该拥有一个独一无二的定位。这个定位会在市场中为品牌开创客户,将企业内部在产品、人员、还有技术等各方面的投入,转化成经营业绩。

  我们并非在真空地带经营品牌,信息的有效传递有费用存在,换句话说,你需要花钱,利用各种传播手段,将定位植入消费者心智,并占据品类第一的位置。

  如罗盘的理论口号“战略就是做第一”所提示,第一位置是战略的终极目标。因为,第一,是消费者选择品牌的最大购买理由。提到火锅,吃谁家的?海底捞;提到智能手机,买谁家的?苹果;提到凉茶,喝谁家的?加多宝。这就是第一的力量。

  有效的定位,需要人来落实。定位决定了人员选用的标准,品牌要尽可能选用那些对定位有感觉的人进入企业。有人问海底捞的创始人张勇,海底捞以“服务好”出名,服务员的笑容都是怎么培训出来的?张勇微笑作答:不会笑的,都被淘汰了,剩下的员工都是会笑的。笑容是服务的一部分,而内心就会笑、有服务意识的员工,正是海底捞所需要的员工。他们应该留在企业,一起为消费者创造独一无二的服务体验。

  以上,是开创一个新品牌的三个重要条件。一一分析,王品集团显然在人员和钱这两个条件上,问题不大。过去 20 多年间,王品牛排已深入人心,有一定的影响力,服务能力自然具备;同时,资金条件,通过自有现金以及现有品牌背书带来的融资能力,也好解决。

  唯一不受内部约束的是新品牌的定位。因为,定位存在于外部,而非内部。因此,王品集团继续进入新领域,定位问题一定是首当其冲要解决的问题。返回搜狐,查看更多